O administrador que busca se informar sobre as melhores práticas e conhecer bem os desafios que o esperam na gestão de empresas familiares está tomando uma atitude inteligente.
Porque essa configuração de negócio tem suas vantagens, mas também algumas dificuldades que não aparecem em empresas com modelo de gestão tradicional.
O momento mais crítico costuma ser a primeira sucessão, ou seja, quando o controle da companhia passa do fundador (o patriarca ou a matriarca) para a geração seguinte.
Neste artigo, abordaremos esses e outros desafios comuns na gestão de empresas familiares e daremos algumas dicas para quem quer empreender em família.
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Está se preparando para comandar a gestão de uma empresa familiar e precisa de dicas?
Então, siga em frente na leitura!
Empresas familiares são companhias privadas cujo controle pertence a membros da mesma família e assim permanece com o passar das gerações.
Ao contrário do que muitos pensam, para que uma empresa seja considerada familiar, não é preciso que todos os membros do quadro de gestão e boa parte dos funcionários sejam da família.
Há grandes empresas de capital aberto com gestão profissionalizada, por exemplo, que são consideradas familiares porque a maior parte das ações estão nas mãos das famílias que as fundaram – mas os gestores são contratados “de fora”.
O importante é que a posse da empresa seja o alicerce do patrimônio da família e que exista a intenção de que o negócio seja repassado para as gerações seguintes.
Estima-se que entre 80% e 90% das empresas brasileiras sejam familiares. É, de longe, o modelo preferido dos empreendedores do país.
A garantia de uma boa e perene fonte de renda para a família costuma ser a principal motivação para um empreendedor iniciar um negócio do tipo.
A flexibilidade nos processos, a confiança nos familiares e a garantia de que eles partilham os mesmos valores do fundador também ajudam.
A classificação mais conhecida de tipos de empresas familiares é do professor Eric Lethbridge, da Universidade de Oxford.
Segundo ele, esse tipo de organização pode ser classificada como tradicional, híbrida ou de influência familiar.
É aquela que tem capital fechado, caso da grande maioria das empresas brasileiras, que são micro, pequenas ou médias.
Nesse grupo, a gestão de empresas familiares costuma ser exercida exclusivamente por membros da família, e há pouca transparência financeira e administrativa.
Esse tipo de empresa tem capital aberto, ou seja, qualquer pessoa pode se tornar sócio comprando suas ações na bolsa de valores.
O controle da organização, porém, permanece com a família, que possui o maior número de ações.
Como qualquer empresa de capital aberto, têm maior transparência que companhias tradicionais.
A gestão de empresas familiares desse tipo costuma ser exercida por profissionais contratados e especializados.
Também têm capital aberto, mas a família não tem a posse de mais de 50% das ações.
Mesmo assim, ainda é considerada uma empresa familiar, pois ela possui uma parcela significativa das ações, a ponto de ter forte influência – mesmo que indireta – na administração.
Como você acabou de ver, a gestão de empresas familiares é repleta de particularidades, que resultam em desafios distintos das companhias tradicionais.
A seguir, apresentaremos alguns dos principais pontos de atenção para os administradores de empreendimentos familiares.
Sucessão familiar é, como explicamos anteriormente, a “entrega do bastão” de uma geração familiar para a outra.
Por exemplo, um empreendedor funda uma empresa, obtém sucesso e, quando deseja se aposentar, passa o controle da organização para seus filhos.
Esse processo não ocorre da noite para o dia, é claro.
Antes disso, os sucessores precisam se ambientar com a rotina da empresa.
Por isso, é comum que eles trabalhem por vários anos no negócio antes de assumi-lo.
Na Pesquisa sobre Empresas Familiares de 2018, da consultoria PwC, 40% dos executivos entrevistados citam esse período de transição como um dos principais desafios da empresa nos próximos dois anos.
Alguns dos próximos desafios estão diretamente relacionados com a sucessão familiar. Siga a leitura e entenda por que esse é um momento complicado.
É muito comum que a geração atual e a geração de sucessores tenham divergências quanto à forma de administrar o negócio.
Geralmente, os mais jovens têm ambições diferentes, maior disposição para explorar novos mercados e diversificar os investimentos.
Já os mais velhos costumam ter uma postura mais conservadora – afinal, quanto mais próximos da geração que iniciou o empreendimento, maior a ligação emocional com a área de atuação.
Essas diferenças não são regras, pois cada caso tem sua particularidade e pode haver todo o tipo de divergência entre as gerações.
Por isso, a gestão de empresas familiares envolve um planejamento cuidadoso da sucessão, com o alinhamento estratégico na medida do possível, tentando encontrar a conciliação e o equilíbrio entre as diferentes maneiras de enxergar o negócio.
Quanto mais as gerações passam, mais a família se ramifica e as disputas de poder se intensificam.
Os filhos do fundador terão seus próprios filhos, de modo que dois eixos familiares podem entrar em conflito na busca pela maior parcela de controle da empresa.
A melhor maneira de eliminar – ou pelo menos minimizar – esse tipo de conflito é com método, com o estabelecimento de regras formais de sucessão, que sejam do conhecimento e concordância de todos.
O ponto de atenção, aqui, é evitar que essas regras facilitem o ingresso de parentes sem competência em cargos de gestão.
O remédio contra esse efeito colateral é a profissionalização – tema que abordaremos mais adiante.
A gestão de empresas familiares sempre vai envolver muitas emoções, mesmo naquelas em que as sucessões ocorrem com certa tranquilidade.
É natural, pois o negócio perseverou graças ao esforço de um ou mais membros da família por muitos anos.
No decorrer do tempo, as coisas mudam, novas pessoas assumem e novos caminhos são percorridos.
Só que, nas relações familiares, existe uma tendência maior a levar as coisas para o pessoal – o que demanda muita inteligência emocional dos envolvidos.
É preciso maturidade para controlar as emoções e tratar as questões com profissionalismo, seja qual for a relação de afeto com os parentes em questão.
A falta de comprometimento com o trabalho costuma ser observada principalmente nos mais jovens, que enxergam a empresa da família não como um patrimônio a ser cuidado, mas sim como uma maneira fácil e garantida de ganhar dinheiro.
Pior ainda quando não existe cobrança, indicadores de desempenho e outros incentivos para que eles melhorem sua performance.
Quem está à frente da gestão de empresas familiares não deve, portanto, inserir um filho ou sobrinho no negócio só porque “é assim que tem que ser”.
O ideal é que haja um processo de educação que transmita à futura geração a importância de se comprometer com a companhia para que ela siga tendo bons resultados e, assim, garantir o sustento da família.
Um erro comum é pensar que a grande vantagem da empresa familiar é ter menos custos administrativos.
O que leva à contratação excessiva de parentes para as mais diversas funções, com o pensamento de que ele aceitará receber menos e trabalhar mais sem grandes riscos na esfera trabalhista.
Esse é um exemplo de confusão entre questões familiares e administrativas: aposta-se na lealdade do familiar para obter vantagem de outra ordem.
Na gestão de empresas familiares, é importante que os parentes sejam contratados pelos motivos certos.
A lealdade é uma virtude, sim, mas que não deve ser usada para reduzir os custos, e sim para se cercar de pessoas comprometidas e de confiança – desde que tenham competência para exercer os cargos.
O organograma de uma empresa familiar não reflete, necessariamente, a dinâmica das relações no âmbito familiar pessoal.
Se Fulano está acima de Sicrano na hierarquia da companhia, é Fulano quem dá a palavra final em uma tomada de decisões. Não importa se ambos são irmãos, primos ou o que for.
O cenário ideal é quando a pessoa que está em posição superior é respeitada por todos e tem sua liderança bem aceita e assimilada.
Mas há contextos de famílias com membros mais competitivos, em que uma clara definição de hierarquia se faz necessária.
Esse é um desafio comum nas empresas familiares tradicionais, ou seja, aquelas que têm capital fechado e, geralmente, pouca transparência financeira.
O principal cuidado é para que haja regras bem definidas e respeitadas sobre a participação e retirada dos lucros.
Tetos devem ser estabelecidos, assim como percentuais mínimos para investimentos em determinadas áreas da empresa, sempre com o intuito de promover sua sustentabilidade e manutenção do crescimento.
Outro instrumento que não deve ser negligenciado é o pró-labore, ou seja, o salário do sócio.
Essa remuneração precisa estar compatível com as funções que a pessoa de fato exerce no dia a dia da empresa, o que é totalmente diferente do direito que ela tem sobre os lucros.
Somente as menores empresas familiares são compostas exclusivamente por membros de determinada família, seja no contrato social ou no quadro de funcionários.
Para crescer, é necessário trazer gente de fora.
O problema é quando os responsáveis pela gestão de empresas familiares se preocupam apenas com a ascensão dos parentes.
Qualquer empresa precisa investir constantemente na capacitação de seus colaboradores, sejam eles da família ou não.
Os proprietários precisam entender que o envolvimento principal dos membros da família é pensar na perpetuação do patrimônio.
Para isso, outras pessoas precisam executar diversos processos com competência.
A profissionalização é, normalmente, o grande segredo por trás do crescimento de empresas familiares.
No contexto da gestão de empresas familiares, profissionalizar significa investir na contratação de profissionais com alta qualificação e especialização técnica, em contraposição à alocação de parentes em todas as áreas.
A empresa familiar começa a se profissionalizar a partir do entendimento sobre o qual falamos antes: uma coisa são os interesses estratégicos da família; outra, é a execução dos processos que geram valor aos consumidores – e, consequentemente, receitas.
Não é necessário que os próprios membros do clã executem todo o trabalho para que recebem bons lucros.
Na maioria das vezes é justamente quando eles abrem mão do operacional e até da gestão executiva que o crescimento é alavancado.
Quando a empresa familiar não responde bem ao desafio da profissionalização, é comum que também peque na adoção de soluções tecnológicas.
Hoje, uma coisa está ligada a outra: a tecnologia permite maior eficiência e produtividade em empresas de qualquer setor.
A adoção das tecnologias também tem relação com a transformação digital, processo que torna as companhias mais ágeis, flexíveis e com foco total nas necessidades do cliente.
Na gestão de empresas familiares, a desorganização nos fluxos de trabalho é um vício frequente, o que impede um aproveitamento mais inteligente das melhores soluções tecnológicas disponíveis.
Como você acabou de ver, a gestão de empresas familiares é repleta de desafios. Muitos deles estão relacionados à sucessão dos proprietários e à perpetuação do negócio.
O efeito disso é que os comandantes acabam se preocupando menos do que deveriam com a inovação como estratégia de negócio.
Qualquer organização que almeja a longevidade precisa atentar a isso, especialmente nos dias atuais, com o avanço cada vez mais rápido da tecnologia, a globalização e a alta volatilidade no mercado e no comportamento do consumidor.
Inovar é a saída para marcas que querem continuar sendo relevantes.
Apesar de todos esses desafios, a gestão de empresas familiares não precisa ser sempre uma dor de cabeça. Basta seguir algumas premissas básicas, como as que listamos abaixo:
● Defina a hierarquia: é preciso estar claro para todos quem são os líderes e quais suas atribuições e responsabilidades.
● Planeje a sucessão: a entrega do bastão para a geração seguinte é um processo que toma muitos anos e que, por isso, precisa ser pensado e executado com muita calma.
● Aposte na profissionalização: em vez de encher a empresa de parentes, contrate profissionais qualificados, lembrando que a satisfação do cliente é mais importante que agradar a todas as pontas da família.
● Controle as emoções: não confunda o pessoal com o profissional. Na gestão de empresas familiares, as decisões precisam ser sobretudo técnicas, não afetivas.
Quando falamos em empresa familiar, muita gente pensa logo em um pequeno negócio como uma padaria de bairro.
Sim, a maioria dos empreendimentos do Brasil e do mundo são de pequeno porte, e boa parte de família.
Mas há também inúmeros exemplos de grandes companhias, de renome nacional ou mundial, que são consideradas negócios familiares.
Veja abaixo alguns exemplos.
● Tramontina: nascida como uma pequena ferraria no pequeno município de Carlos Barbosa, na Serra Gaúcha, a Tramontina leva o nome da família e hoje está presente em mais de 120 países. Destaca-se pela produção de ferramentas, utensílios de cozinha e aparelhos de jardinagem.
● Volkswagen: a gigante automobilística alemã tem a maior parte de suas ações pertencentes à família Piëch-Porsche – descendentes do fundador da Porsche.
● Nike: com a sucessão do comando da empresa de Phil Knight, fundador da marca, para seu filho, Travis Knight, a Nike passou a ser considerada uma empresa familiar.
● Casas Bahia: é outro exemplo brasileiro de empresa familiar bem-sucedida. Atualmente, o controle da empresa não pertence mais à família Klein, que à fundou, mas há negociações em andamento para que o controle da organização volte aos fundadores.
● Walmart: a americana Walmart é uma das maiores empresas de varejo de todos os tempos. Por muitos anos, o fundador Sam Walton, controlou a empresa, que depois foi comandada por sua esposa e filhos. Hoje, os herdeiros se distanciaram da gestão, mas permanecem sendo importantes acionistas.
Dependendo da sua perspectiva, você pode achar a gestão de empresas familiares mais fácil ou mais complicada.
Por um lado, o gestor lida com pessoas com quem tem uma relação mais próxima, de confiança, que conhece bem.
Por outro, podem ser desenvolvidos vícios como o excesso de informalidade, falta de comprometimento e desordem na gestão financeira e definição de processos.
Também é verdade que muitos desses problemas são igualmente encontrados em empresas que não são consideradas familiares.
No fim, o fundamental na gestão de empresas familiares ou tradicionais é que a pessoa que ocupa o cargo mais alto de liderança tenha visão estratégica para saber como mobilizar os recursos e seguir crescendo.
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