A ambidestria organizacional é uma estratégia de empresas para resolver um dos principais desafios atuais: encontrar o equilíbrio entre a eficiência operacional e a busca por inovações.
Afinal, preocupar-se com os resultados do presente é tão importante quanto atualizar-se pensando no futuro.
Trata-se, porém, de uma equação difícil de balancear.
Por um lado, a sede por mudanças aceleradas e disruptivas pode comprometer a sustentabilidade do negócio, pois força a empresa a realizar transformações que nem sempre está pronta para fazer, comprometendo a capacidade operacional de momento.
No outro extremo, o descaso com o desenvolvimento tecnológico e a desatenção com as alterações nos hábitos dos consumidores, por apego à tradição ou por incapacidade de antecipar tendências, também é algo danoso.
Ou seja, estamos falando de um tema sensível e fundamental para a gestão de empresas.
Aqui, praticar a ambidestria organizacional é uma das receitas mais indicadas para o sucesso.
Ficou interessado?
Então, confira os principais tópicos deste artigo e boa leitura!
Ambidestria organizacional é um conceito ligado ao universo corporativo que designa a busca pela eficiência operacional e pela capacidade de inovação – ou seja, preza pelo equilíbrio.
É a capacidade de olhar para o futuro, antecipando tendências e explorando oportunidades, sem se descuidar do presente, pensando na sustentação do negócio.
Certamente, você já ouviu falar de ambidestria, mas em outro contexto.
Quando ouvimos que alguma pessoa é ambidestra, entendemos que ela possui capacidade motora para executar tarefas tanto com os membros do lado direito quanto com os do lado esquerdo.
De certa forma, é isso que acontece com as organizações que aplicam esse conceito.
Valendo-se da analogia, a eficiência operacional poderia ser uma pessoa destra, e a busca por inovação, uma pessoa canhota.
Ao juntar os dois lados, temos capacidades perfeitamente balanceadas, ambidestras.
Para entender melhor como funciona a ambidestria organizacional, precisamos falar dos dois pilares fundamentais desse modelo de gestão: exploitation e exploration.
Quando falamos de exploitation, nos referimos às inovações que ajudam a incrementar o seu core business, a partir da contribuição mútua dos colaboradores para fortalecer processos e produtos.
Um exemplo nesse sentido é quando uma empresa de streaming investe em um conteúdo de produção própria, como uma série ou um filme original, e deixa de apenas reproduzir materiais de terceiros.
Isso faz com que essas organizações, como Netflix e Amazon Prime, por exemplo, ampliem a sua margem de lucro e conquistem autonomia e autoridade no segmento.
Outro case de sucesso é a Apple, que anualmente lança modelos novos de iPhone, com recursos mais modernos, atribuindo cada vez mais valor à marca.
Já o termo exploration se refere às inovações que lançam a organização a um novo patamar.
É quando, por exemplo, uma empresa conquista um mercado novo ou passa por um reposicionamento de marca e começa a atuar em um segmento completamente diferente.
Esse é um passo complexo, pois exige que se trabalhe com variáveis nada fáceis de se prever.
Para ficar no mesmo exemplo do tópico anterior, podemos analisar que a Netflix fez uma trajetória baseada na exploration.
Há cerca de 10 anos, a empresa atuava no ramo de locação remota de filmes e de séries.
Depois, migrou para uma produtora de conteúdo, focada em serviço de streaming.
É claro que, ao passar por uma transformação tão disruptiva, a Netflix correu riscos, mas essa inovação era algo necessário e que já pintava no horizonte.
Isso não significa, no entanto, que uma organização precisa viver unicamente da inovação.
O segredo está em mesclar investimentos seguros e conhecidos com os que envolvem algum risco em busca de novas tendências.
Assim, retornamos à síntese da ambidestria organizacional.
A ambidestria organizacional não é uma ciência exata e pode depender de uma série de fatores, como, por exemplo, a estimativa na gestão de inovação e o tipo de mercado em que a empresa se encontra.
Quando se busca uma inovação incremental, baseada em medidas de sustentação, o curto e o médio prazo podem ser suficientes para sua implementação.
Por outro lado, quando o cenário exige medidas mais radicais de crescimento, com base em ações de exploração, é necessário mais tempo para colocá-las em prática e atingir os resultados esperados.
As diferenças também aparecem conforme o nicho do negócio.
Em um mercado mais competitivo, em que as empresas disputam uma mesma audiência, ações de sustentação tendem a funcionar melhor.
Já em ambientes mais abertos a novas oportunidades e que trabalham com mais dinamismo, a inovação explorada pode ser melhor recebida.
Isso que estamos falando apenas de questões externas (dinamismo e competitividade), mas não podemos esquecer dos fatores internos.
A ambidestria organizacional depende essencialmente de uma integração de processos e de pessoas para funcionar.
Sem um planejamento estratégico, cuidar apenas do que cerca a empresa será insuficiente.
Caso você ainda esteja em dúvida se a implementação da ambidestria organizacional é uma boa estratégia para o seu negócio, listamos a seguir algumas vantagens que podem ajudar a acabar com as incertezas:
Não é porque existem inúmeras vantagens em se implementar a ambidestria organizacional que estamos falando de um processo simples.
Buscar o equilíbrio entre eficiência operacional e busca pela inovação tem os seus desafios.
Empresas mais tradicionais, por exemplo, podem se sentir receosas ao tentar promover inovações disruptivas temendo os riscos que elas exigem e o tempo necessário para que os resultados apareçam.
Sobretudo porque o orçamento, seja para promover ações incrementais ou para medidas de exploração, é o mesmo.
Ou seja, sempre que houver uma competição, a tendência é que essas organizações optem por inovações que tenham um ROI mais seguro.
Isso faz com que muitos negócios tenham dificuldades de ter um planejamento a longo prazo e freiem o seu próprio crescimento.
O conceito de ambidestria organizacional já é conhecido, mas você sabia que existem três maneiras de aplicá-lo?
Conheça as diferenças entre a ambidestria estrutural, cíclica e simultânea:
É um modelo em que há uma divisão na força de trabalho.
Enquanto existe uma equipe voltada apenas para as atividades operacionais, outro time cuida da área de inovação.
Aqui, as funções coexistem, mas são exercidas por profissionais diferentes e ao mesmo tempo.
No modelo cíclico, há uma rotatividade no foco das atividades.
Durante um período, o foco está no operacional, e depois, passa para a inovação.
Aqui, todos os profissionais atuam nas duas frentes, mas em momentos diferentes.
É o modelo que une um pouco dos dois anteriores.
O lado estrutural fica por conta da ausência de ciclos.
Não existe divisão de foco, e sustentação e inovação têm o mesmo peso.
O lado cíclico é que todos os profissionais passam a ter um olhar ambidestro, com responsabilidades sob os dois prismas.
A matriz BCG é uma metodologia que pode ser muito útil na gestão de inovação de uma empresa, pois oferece uma análise gráfica do catálogo de produtos de uma organização.
O modelo é dividido em quadrantes, sendo que cada um deles representa um estágio do produto:
Nesse caso, a aposta é uma inovação de crescimento, pois estamos falando de um mercado promissor, mas que ainda não se possui uma boa participação.
Já a estrela e a vaca leiteira são inovações de sustentação, pois os investimentos a longo prazo começaram a dar frutos e passaram a ser realidades de sucesso no mercado.
Quando pensamos em startup, é impossível não pensar em inovação disruptiva.
Afinal, a razão de ser dessas empresas é entregar novas soluções ou aprimorar as já existentes por meio de modelos de negócio escaláveis, repetíveis e tecnológicos.
Só por essa síntese, já dá para entender a sua relação com a ambidestria organizacional, não é mesmo?
As startups são muito requisitadas por empresas já maduras para desenvolverem ações de exploração, que podem ser desde o aproveitamento de demandas já existentes, mas em mercados ainda não endereçados, quanto novas demandas em mercados que estão surgindo.
Isso porque elas têm as competências e a agilidade necessárias para aproveitar essas oportunidades.
Ah, mas e os riscos envolvidos?
Com as ações incrementais de sustentação desenvolvidas pela organização madura, eles diminuem, e a parceria tem mais chances de ser bem-sucedida.
Para demonstrar que o equilíbrio entre eficiência operacional e a busca pela inovação é a chave do sucesso no ambiente corporativo, confira estes exemplos de empresas que têm a ambidestria organizacional como estratégia:
O caso da Ford é clássico.
Trata-se de uma demonstração de que a ambidestria organizacional não tem a ver necessariamente com tecnologias, mas sim com adequação à realidade da época e tendências.
Ao lançar o Ford Model T, em 1908, a montadora investia em uma estratégia de exploitation, pois se tratava de um veículo revolucionário para a época (barato e simples, porém seguro e robusto), que chamava a atenção do público.
O fato de ter uma manutenção fácil também fez com que o modelo se tornasse ainda mais popular.
No entanto, Henry Ford acreditava que podia ir mais longe.
Os pedidos pelo carro eram tantos que a empresa não conseguia dar conta da demanda.
Foi quando, em 1913, o empresário teve a grande sacada de criar uma linha de produção.
Com essa inovação de exploration, além de os veículos poderem ser produzidos com mais rapidez e em grande escala, o custo ficava mais baixo, a eficiência crescia, e a empresa gerava mais empregos.
Ou seja, todo mundo saiu ganhando com essa iniciativa.
O modelo foi replicado em boa parte do mundo e, em pouco tempo, os carros da Ford começaram a ser montados em diversos países.
Esse é um exemplo bem contemporâneo, de uma das empresas que mais utiliza a ambidestria organizacional.
A Amazon começou com um e-commerce de e-books e hoje, na sua fase de sustentação, comercializa todo tipo de mercadorias em suas plataformas digitais.
Ainda assim, não deixa de explorar novos nichos, como é o caso do Amazon Go, um produto da sua inovação disruptiva.
Fazendo o processo inverso de muitas marcas (migração do físico para o online), a companhia fundada por Jeff Bezos tem no Amazon Go um projeto de rede de lojas de conveniência físicas.
Presente inicialmente apenas nos Estados Unidos, e agora com uma sede também em Londres, a iniciativa tem como principal atrativo a sua estrutura sem caixas e processos de checkout.
Primeiro, o consumidor entra em uma Amazon Go passando por uma catraca que libera o seu acesso com o suporte de um app para smartphone.
Depois, começa a parte mais interessante: ele realiza as suas compras normalmente, só que, na hora de pagar, não é preciso fazer nada.
Afinal, todos os itens adquiridos são registrados automaticamente no carrinho de compras virtual e cobrados na sua conta online.
A tecnologia por trás desse sistema fica a cargo de metodologias diversas, como inteligência artificial, internet das coisas, aprendizagem de máquinas, entre outras.
A Adobe é líder do mercado de softwares de edição de mídias, mas durante muito tempo, ela sofreu com um problema bastante comum no mundo dos negócios: a manutenção de receitas recorrentes.
Até alguns anos atrás, se você quisesse usar um programa da Adobe, bastava pagar um valor fixo, comprar a licença e contar com ele para sempre.
Essa dinâmica gerava uma dificuldade, fazer com que os clientes atualizassem seus programas a cada ano.
Afinal, quem iria querer “comprar de novo” um software que já possui, apenas por conta de algumas poucas mudanças?
O que a empresa percebia era que apenas novos clientes compravam a versão mais atual.
Quem já tinha o programa, esperava vários anos para fazer um upgrade, só quando havia alguma alteração mais impactante.
Foi por isso que a Adobe lançou mão da sua ambidestria organizacional e mudou o sistema de aquisição.
Agora, quem compra qualquer programa da Adobe, precisa criar uma conta na Creative Cloud e contratar um plano de assinatura mensal para utilizar os softwares desejados.
Você pode comprar um pacote de um programa apenas ou fazer um combo, e há planos especiais para empresas, estudantes, vários perfis diferentes.
Na prática, a ação foi de sustentação, pois trouxe estabilidade e segurança de receita que antes não havia.
Ao mesmo tempo, foi uma medida disruptiva, pois encontrou uma maneira inovadora de ganhar dinheiro que propiciou crescimento.
Talvez o maior exemplo de ambidestria organizacional seja a Microsoft, que demonstra muito equilíbrio no seu catálogo de inovações.
Em termos de sustentação, a empresa, que é uma das maiores fabricantes de softwares do mundo, diversificou o seu leque de produtos.
Além de desenvolver programas para computadores, passou a criar outras mercadorias, como o videogame Xbox e os smartphones Lumia, por exemplo.
Isso fez com que ela atingisse outros mercados e valorizasse a sua marca.
Falando de disrupção, em 2014, a Microsoft deixou de ser uma empresa de inovação fechada e abriu as portas para programadores externos desenvolverem soluções.
Tudo para melhorar a experiência dos clientes.
A Tupperware é revolucionária para o seu tempo em vários aspectos.
O primeiro deles é a qualidade do produto.
Criada em 1944, a marca de utensílios domésticos sempre utilizou um plástico leve e resistente, que não havia no mercado até então.
O segundo ponto de inovação foram as maneiras de demonstrar e vender os produtos.
Hoje, as vendas a domicílio e em revistas parecem ultrapassadas (na verdade, não são), mas à época, foram grandes sacadas.
Além de economizar com o aluguel de lojas físicas e a contratação de inúmeros funcionários, as abordagens ajudavam a demonstrar a versatilidade dos produtos, sobretudo nas visitas às casas.
Por fim, a Tupperware foi uma das primeiras empresas a empregar mulheres em massa, garantindo que elas pudessem gerar sua própria renda com as vendas que faziam.
Além de serem iniciativas inovadoras, que tornaram possível o crescimento da marca, também são medidas de sustentação, pois serviram de base para que o planejamento a médio e longo prazo fosse possível.
Às vezes, as iniciativas de sustentação e de crescimento são tão simples que duvidamos da sua eficiência.
Hoje em dia, a Intel é uma marca conhecidíssima, uma das principais desenvolvedoras de processadores para computadores no mundo, mas nem sempre foi assim.
A empresa nasceu em 1968 e, nos primeiros anos, por seu produto ser invisível, uma vez que ficava escondido dentro das máquinas, o grande público não sabia quem era a Intel.
Até que, em 1990, em uma estratégia co-branded, a marca começou a incluir um selo em todos os equipamentos nos quais ela tinha algum componente instalado.
É possível que você esteja lendo este artigo em um notebook ostentando um adesivo com os dizeres “Intel Core iX Xth Gen” ou algo do gênero.
De marca desconhecida, a Intel passou a ser uma empresa que vale bilhões.
Aparentemente, o pequeno adesivo funcionou.
Como vimos, o planejamento estratégico interno é fundamental para a implementação de uma cultura de ambidestria organizacional nas empresas.
Ou seja, para que ela funcione, é vital que os colaboradores tenham essa consciência também.
Portanto, o primeiro passo é definir logo cedo o modelo de aplicação da ambidestria.
Todos têm os seus prós e contras, mas o mais completo ainda é o simultâneo.
Afinal, cada colaborador tem a chance de cuidar tanto da parte operacional quanto do setor de inovação ao mesmo tempo.
Uma oportunidade única para que entendam a importância do equilíbrio entre os dois pilares e tenham em mente que o sucesso da empresa depende disso.
A definição do modelo ideal, a valorização do conhecimento, o incentivo à inovação e à melhoria contínua vão ajudar a desenvolver a ambidestria organizacional entre os colaboradores.
O equilíbrio é parte fundamental na vida, e não é diferente no ambiente corporativo.
Empresas que não tiverem balanceadas a sua eficiência operacional e a busca pela inovação vão ter problemas para conquistar seus objetivos.
Por isso, a ambidestria organizacional é um conceito tão em moda e que não vai deixar de ser tendência tão cedo.
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