Você já ouviu falar sobre Gestão da Força de Trabalho?
A necessidade de uma organização mensurar quantas pessoas são exigidas para executar determinada atividade do seu processo produtivo não é algo novo.
O problema, na verdade, é bem comum – só que não é uma tarefa fácil.
Em um supermercado, em momentos do dia com grande movimento, você vê caixas fechados e filas. Já nos momentos de pouco movimento, observa operadores ociosos.
O mesmo ocorre em bancos e contact centers.
Quantas vezes você já teve que esperar por um longo tempo na fila de um banco ou no telefone para ser atendido. E quantas dessas vezes você desistiu e foi embora?
Quando há filas, a experiência de compra e da prestação de serviço é ruim.
Pode, inclusive, gerar prejuízos à marca.
Já quando há ociosidade, o dono do estabelecimento está desperdiçando dinheiro, tornando seu produto ou serviço menos competitivo no mercado.
Modelos matemáticos são usados desde muito tempo para tentar resolver esse problema, porém, o que mudou é que, hoje, os modelos evoluíram e apenas saber a quantidade de pessoas necessárias não basta.
É preciso também definir a carga horária diária e semanal dessas pessoas, bem como os horários adequados para início e final de turno de trabalho.
Como, então, resolver essa difícil equação de ter um bom atendimento com um custo adequado?
É isso que a Gestão de Força de Trabalho ajuda a resolver e que será explicado neste artigo.
O artigo abordará os seguintes tópicos:
Boa leitura!
O nome Gestão da Força de Trabalho (GFT ou Workforce management, em inglês) pode gerar várias interpretações.
E isso acontece porque, em alguns casos, é utilizado com um conceito amplo, que se relaciona gestão, de forma geral, de funcionários.
Já em outras vezes, com conceito mais restrito, referindo-se a softwares que auxiliam em atividades da gestão de Recursos Humanos.
No entanto, o conceito que iremos abordar neste artigo, diz respeito a um conjunto de processos que visam gerar maior eficiência na gestão da mão de obra, agregando valor ao cliente (em geral, esse valor é percebido por meio de um melhor atendimento), a um custo otimizado e respeitando as regras legais.
Dentre os processos envolvidos, destacam-se:
A seguir, veja uma lista com os principais benefícios atribuídos à Gestão da Força de Trabalho:
A aplicação da GFT é extensa e isso ocorre porque ela busca tratar um problema comum a todos os setores produtivos, que é o dimensionamento correto de funcionários, respeitando um nível de serviço adequado ao cliente e com um orçamento adequado.
Alguns exemplos de aplicações:
De forma resumida, tudo começa com uma previsão de variáveis que irá direcionar o volume de trabalho.
Depois, passa pelo cálculo de horas necessárias e pela distribuição dos funcionários por hora.
Até que chega ao final no orçamento de folha de pagamento.
Veja, em detalhes, as etapas que fazem parte do processo de Gestão de Força do Trabalho.
Consiste em prever o volume futuro das variáveis do negócio, no período objeto do estudo.
As variáveis de negócio ou fatores geradores de trabalho (workload drivers, em inglês) são as métricas que influenciam a duração das atividades.
Por exemplo, a quantidade de litros de combustível abastecidos em um posto de combustível é uma variável de negócio, pois irá influenciar o tempo gasto na atividade de abastecimento pelos frentistas.
Quanto mais litros forem abastecidos no posto, maior será a duração dessa atividade.
É possível prever o número de litros abastecidos por faixa horária em um posto de combustível por meio de métodos de previsão, usando dados históricos.
Existem ferramentas de mercado que conseguem fazer boas previsões dessas variáveis a partir de modelos matemáticos.
Mais recentemente, esses modelos têm utilizado inteligência artificial para melhorar a acuracidade.
O processo tem o objetivo de calcular a quantidade de horas necessárias para atender a uma demanda de trabalho por período do dia.
Isso ocorre por meio de uma abordagem bottom-up, que envolve as etapas descritas a seguir.
Tudo começa pelo mapeamento de processos, que envolve entender in loco como funciona o processo atual (As is, em inglês), identificando suas atividades e quem são os executores.
A forma mais comum de documentar é por meio de fluxogramas, embora existam outras.
Os processos dos fluxogramas são detalhados em atividades e tarefas por meio dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e/ou Instruções de trabalho.
Esta etapa consiste em identificar quais são as variáveis de negócio que afetam a duração de cada atividade.
O tempo padrão (time standard, em inglês) é o tempo médio necessário para realizar cada atividade ou tarefa em um ritmo normal, os quais são cronometrados in loco.
Esses períodos podem ser fixos (por exemplo, uma reunião de trabalho que tem a duração de 1 hora) ou variáveis (por exemplo, o tempo de abastecimento do carro pelo frentista que será maior ou menor de acordo com o volume de combustível).
Em ambos os casos, há um tempo padrão de execução.
Como os processos possuem grande variabilidade, é importante definir um tamanho e características de amostra para que sejam representativos da população.
Também avaliar média, desvio padrão e coeficiente de variação, expurgando outliers (dados que se diferenciam drasticamente de todos os outros, pontos fora da curva).
Caso contrário, o tempo medido não refletirá a realidade.
Uma vez levantadas as variáveis de cada atividade e o tempo padrão para executá-las, o próximo passo é saber quais atividades compõem a rotina de cada cargo, geralmente presentes na descrição de cargo do RH.
Cada rotina precisa conter a lista de atividades, a duração e o horário que cada uma delas deve ocorrer, que são os tempos efetivos.
Esta etapa é importante porque, mesmo havendo um tempo padrão para cada atividade, algumas delas podem mudar de acordo com a característica da unidade de negócio.
Um exemplo são os diferentes layouts e distâncias entre setores para duas unidades diferentes de uma mesma empresa.
O garçom de um restaurante tende a gastar um tempo menor para buscar um pedido quando a cozinha se encontra no mesmo andar das mesas dos clientes, do que quando a está em um pavimento diferente.
O cálculo da demanda de trabalho envolve a fórmula a seguir:
Demanda de trabalho = [(tempo unitário variável)*(volume da variável de negócio) + (tempo unitário fixo)*(frequência de ocorrência)]*(1 + % fadiga)
A fadiga, em geral, é calculada considerando a intensidade de esforços físicos e mentais, além das condições ambientais.
De acordo com a intensidade de cada esforço, pode-se obter um percentual que deve ser acrescido ao tempo padrão, sendo ele encontrado em tabelas de livros de engenharia.
É importante que o cálculo de demanda seja em horas, porque esse total pode ser alcançado por diversas combinações de contratos com cargas horárias diferentes.
Um conceito importante a ser introduzido é o de FTE (full-time equivalent, em inglês) ou equivalente a tempo completo.
Um FTE de 1,0 significa que é um funcionário de trabalho inteiro.
Supondo que a carga horária completa seja 8h/dia, dois funcionários (um de 8h/dia e um de 4h/dia) representam 1,5 FTEs, embora sejam dois funcionários contratados.
Essa medida facilita comparativos quando há colaboradores full e part-time.
Dependendo da quantidade de funcionários e de regras a serem cumpridas a escala de horário pode ser simples ou complexa de ser elaborada.
A seguir, seguem as suas principais etapas.
Esta parte contempla o horário que o funcionário tem disponibilidade para trabalhar e a carga horária do seu contrato.
Ela pode variar na quantidade de horas por semana e por mês (part-time e full-time) e na distribuição por dia da semana.
As variações são desejadas para facilitar a adequação das cargas horárias às flutuações horárias das demandas.
Estas regras entram como restrições que o sistema deve respeitar ao escalar os funcionários.
Dependendo do local (país, estado ou cidade), podem ser mais rígidas, o que restringe a liberdade da escala, ou mais flexíveis, permitindo uma melhor otimização dos recursos.
O cumprimento delas é o que faz a escala ser compliance e se torna mais simples com o uso de um software, já que o nível de complexidade é diretamente proporcional ao número de regras e funcionários.
Esta distribuição considera a demanda de trabalho por faixa horária, a disponibilidade de horário dos funcionários e as restrições devido às regras legais.
Ao final, é gerada uma lista com o horário de entrada e saída, início e fim de intervalo e data da folga semanal por funcionário.
O ideal é contratar funcionários com cargas horárias semanais distintas (mix de contratos) e polivalentes, que atuam em mais de uma função adequando-se aos horários de “pico”.
É muito difícil ter uma escala de horários com a quantidade exata de pessoas necessárias por faixa horária.
Sempre haverá mais pessoas do que o necessário em alguns horários, o que acarreta ociosidade e maior despesa, e menos pessoas do que o necessário em outros horários, acarretando um baixo nível de serviço.
O grande desafio é minimizar essas diferenças.
Após o cálculo de FTEs necessários por meio da escala, é necessário considerar férias e absenteísmo para saber quantos funcionários devem ser contratados.
É preciso descobrir o quadro mínimo para considerá-lo, caso o dimensionamento seja inferior.
Dimensionamento do quadro de funcionários para contratação = (demanda de funcionários escalados)*(1 + % férias + % absenteísmo).
O orçamento é a resposta final após o dimensionamento do quadro. Leva em conta os salários e benefícios dos funcionários.
Boas ferramentas de GFT ajudam na tarefa de resolver a equação de atender à demanda do cliente com o menor custo.
Com essas informações, e considerando a carga horária de cada contrato, bons sistemas conseguem calcular a melhor combinação de quantos funcionários por tipo de contrato (por carga horária) são necessários para atender à demanda, ou seja, qual o melhor mix de contratos.
Ou, então, indicar se o pagamento de horas extras é mais econômico para atender a uma sazonalidade do que contratar mais funcionários.
Com a GFT, é possível elaborar o orçamento da empresa na abordagem bottom-up, ou seja, dizendo quantos funcionários são necessários baseado na demanda de trabalho.
Depois de definido e implantado este orçamento, é imprescindível o acompanhamento para identificar se está sendo cumprido e se a demanda prevista realmente ocorreu ou se o algoritmo de previsão requer ajustes.
Pouco adianta ter um bom planejamento sem acompanhamento da execução.
Para atuar nesta parte, existem aplicações em dispositivos móveis integradas aos sistemas de gestão, que permitem conduzir diversas atividades no “chão de loja”.
Funcionam como um gerenciador de tarefas, no qual atividades e rotinas são criadas para os funcionários, gravando um log da execução.
A partir desse registro, é possível extrair dados, tais como: horário de início e fim, volumetria, entre outros.
Pensando em um supermercado, no qual a tarefa de troca de preços deve ocorrer antes de a loja abrir, é possível criar uma tarefa para essa ação e, depois, monitorar o horário em que ela foi concluída.
Confira, agora, uma série de conhecimentos relacionados à Gestão de Força de Trabalho que são importantes para a compreensão do conceito e sua execução.
É uma técnica utilizada para entender de forma clara e simples como funciona um processo e suas tarefas.
Em um primeiro momento, o processo é mapeado da forma como ele é (As is, em inglês), sem críticas.
Há diversos meios para mapear um processo, como:
O material gerado com o processo atual é a base para identificar novas melhorias, usando diversas metodologias, como o Lean manufacturing, por exemplo.
Essas melhorias darão origem ao novo processo (To be, em inglês).
É uma ferramenta utilizada para medir e analisar o tempo que uma pessoa gasta para realizar uma atividade ou tarefa.
Dessa forma, é possível saber por meio de cronometragem quanto tempo uma pessoa, trabalhando em ritmo normal, leva para concluir uma tarefa.
Com essas medições, é possível identificar gargalos nos processos produtivos, os quais serão as prioridades na revisão de processos.
O Lean teve origem como um sistema de produção na indústria japonesa, mais precisamente na Toyota, por volta de 1950.
Seus conceitos se disseminaram tanto que, hoje, sua aplicação se volta aos mais diversos setores.
O Lean é muito mais do que um sistema de produção: ele é uma metodologia, uma forma de pensar.
Seu foco é reduzir todos os desperdícios dos processos, o que, na visão japonesa, é tudo aquilo que não agrega valor ao cliente.
Essas ideias são especialmente importantes para identificar melhorias e gerar novos processos.
Quando as melhorias são implantadas, é necessário rever os processos mapeados e os tempos padrão de atividades, que podem sofrer alterações.
A regressão linear estuda a relação entre duas (regressão simples) ou mais variáveis (regressão múltipla) com intuito de avaliar se há relação entre elas.
Por exemplo, o tempo de experiência de um vendedor (variável A) tem alguma relação com o volume de venda (variável B)?
Ou seja, será que, quanto mais experiente o vendedor, mais ele vende?
Esse seria um exemplo de regressão linear para identificar se uma variável influencia a outra.
A Teoria das Filas busca, por meio de métodos estatísticos, calcular o comprimento médio da fila, o tempo médio de espera, a utilização do sistema, entre outros.
O processo de chegada dos clientes à fila apresenta em geral um comportamento estocástico (aleatório).
Ou seja, as chegadas ocorrem no tempo de acordo com leis de probabilidade, necessitando conhecer qual a distribuição de probabilidade que melhor descreve o tempo entre a chegada de um cliente e outro.
A distribuição de Poisson e Erlang são as mais comuns.
Vamos falar agora sobre erros e desafios que impactam a implantação da Gestão de Força de Trabalho.
É comum as empresas tentarem resolver problemas adquirindo um software.
Quem nunca ouviu alguém dizer que o principal problema da sua empresa são os sistemas que não funcionam ou a falta deles?
A expectativa quando um software é adquirido é que todos os problemas sejam resolvidos, mas, em grande parte, das vezes eles continuam iguais.
Um software, sozinho, não resolve problemas.
Ele é uma ferramenta que ajuda a resolvê-los, mas é preciso, entre outras coisas, ter os processos bem estruturados.
Embora um software de GFT ajude bastante, existem abordagens mais simples que não requerem tal investimento e que podem ajudar a atingir resultados rápidos no início, quando a empresa está nos estágios iniciais de maturidade.
De acordo com Arthur Amaral, Diretor de Excelência Operacional do Grupo Pão de Açúcar: “Análises de produtividade entre unidades de negócio, como, por exemplo, supermercados, são simples e já permitem entendimentos iniciais e a elaboração de questionamentos sobre diferentes unidades de negócio”.
Essas abordagens são top-down, porque não avaliam a quantidade necessária de funcionários como na abordagem bottom-up, mas buscam trazer uma melhor distribuição entre lojas.
“Modelos de regressão permitem o entendimento sobre a melhor forma de distribuir uma quantidade definida de recursos, mas sem necessariamente estabelecer se quantidade de recursos alocados é a ideal, sob o ponto de vista de custos e serviços” completa Arthur.
Um modelo de regressão pode apoiar o planejamento orçamentário de folha de pagamento (Wage planning, em inglês) fazendo comparativos de despesas com outros períodos e relativizando o orçamento pelas vendas.
Outro exemplo é a definição de metas de horas trabalhadas, usando modelos matemáticos, como regressões lineares para correlacionar variáveis de negócio com as horas trabalhadas.
Mesmo grandes empresas têm dificuldade em conseguir os dados necessários para calcular a demanda.
Além de possuir esses dados, eles precisam de boa granularidade (faixa horária ou intervalos de 15min), o que é ainda mais difícil.
Na opinião de Ismael Bezi, Coordenador de Excelência Operacional do Grupo Pão de Açúcar: “A padronização de processos é um grande desafio para o dimensionamento de quadro e saber lidar com as possíveis variações na qualidade de dados é importante”.
Quando é utilizado um software, é necessário extrair dados dos funcionários (cargo, salário, carga horária, horas extras, etc.) da base de RH, históricos das variáveis de negócio dos sistemas de gestão e “batidas” de cartão-ponto para o controle da execução, entre outras integrações.
Idealmente, o software de GFT deve estar integrado a essas bases – mas isso, em geral, é custoso.
Dependendo da quantidade de unidades que a empresa possui e de como elas estão distribuídas geograficamente, o mapeamento das regras sindicais é uma tarefa muito difícil.
Além disso, como muitas regras são específicas de cada sindicato, podem exigir a customização de software, que nem sempre são simples de desenvolver, gerando altos custos.
Somado a isso, no caso do Brasil, tanto as regras sindicais quanto trabalhistas são de difícil e variada interpretação até mesmo pelas áreas jurídicas das empresas, sendo um complicador adicional.
A legislação trabalhista brasileira tem pouca flexibilidade, o que acaba gerando dificuldades para adequar os horários dos funcionários aos dias e horários de maior movimento.
Os horários de trabalho dos funcionários costumam ser fixos todos os dias. Ou seja, eles entram e saem nos mesmos horários todos os dias.
No entanto, se avaliarmos como funciona um supermercado, um posto de gasolina ou um restaurante, é fácil de saber que os horários de “pico” não são fixos todos os dias.
O mesmo ocorre com a carga horária diária, que não possui durações mais curtas para atender horários de “pico” menores, como 2 horas no horário do almoço (entre 12h e 14h), por exemplo.
Os líderes das empresas tendem a confiar muito no seu feeling, na sua experiência.
Trazer um método novo, que pode sugerir uma forma de trabalhar diferente do que eles entendem com sua experiência e que pode tirar sua autonomia na tomada de decisão, gera resistência.
Por isso, nesses projetos, é muito importante mapear as resistências e montar um plano de gestão de mudanças para minimizar os impactos.
Nesse ponto, Ismael completa: “Deixar os stakeholders bem informados sobre todo o processo e fazer uma boa gestão de mudanças é fundamental para qualquer programa de GFT”.
Quando há um problema de qualidade do nível de serviço de atendimento, o mais óbvio é pensar apenas em contratar mais funcionários, sem se importar com os impactos em custos.
Atingir o equilíbrio entre um bom atendimento e um custo otimizado não é fácil, mas é possível e a GFT busca ajudar.
A jornada de Gestão de Força de Trabalho é longa e envolve uma série de processos, porém, é capaz de trazer resultados expressivos para a operação de uma empresa.
Se você quiser saber mais sobre o assunto, seguem alguns links com reportagens de cases de sucesso.
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